Seberapa kurus kamu? Hasil Studi Inggris di Manufaktur

Sudah mulai diterima di kalangan manajemen bahwa Continuous Improvement (CI) membutuhkan perubahan budaya organisasi yang tepat untuk menciptakan aliran perbaikan dan manfaat yang berkelanjutan.

Meskipun ini berasal dari penelitian yang dimulai pada awal 1990-an, hal itu relatif lambat untuk diterima di antara para pemimpin bisnis, mungkin karena skeptisisme, karena bagaimanapun juga, budaya organisasi dipandang oleh banyak orang sebagai tidak berwujud, ‘lembut dan halus’.

Pengalaman praktis dan kemunduran dalam keberhasilan penggunaan Perbaikan Berkelanjutan oleh praktisi, ditambah dengan penelitian yang sedang berlangsung (misalnya, lihat Jager et al, 2004; Gallear & Ghobadian, 2004; Tennant & Warwood & Chiang, 2002; Warwood & Roberts 2004) telah menyebabkan penerimaan itu meyakinkan bahwa budaya organisasi merupakan faktor yang berkontribusi dalam keberhasilan penggunaan Perbaikan Berkelanjutan.

Pembelajaran.

Sebagai bagian dari program penelitian PhD, studi percontohan di antara perusahaan manufaktur Inggris dilakukan. Semua perusahaan dalam sampel telah menerapkan teknik Lean manufacturing, meskipun pada titik waktu yang berbeda, sehingga masing-masing dapat dianggap berada pada titik yang berbeda dalam ‘perjalanan’, tetapi mereka semua berbagi ketidakpuasan dengan hasil yang mereka capai bersama mereka. Program kurus.

Penilaian budaya organisasi, yang terdiri dari pendekatan kuantitatif dan kualitatif dilakukan dengan masing-masing perusahaan, yang melibatkan beberapa hari dengan masing-masing perusahaan. Pendekatan ini digunakan secara konsisten di semua perusahaan dalam sampel.

Beberapa penemuan.

Hasilnya dianalisis dan temuan yang diambil dari ini menunjukkan bahwa secara keseluruhan, tiga kategori teratas budaya organisasi yang ‘menentang’ implementasi Lean adalah Komunikasi, Pelatihan & Pengembangan Karyawan, dan Perencanaan.

Karyawan melihat jenis dan tingkat komunikasi tidak memadai dalam melibatkan mereka dengan Lean, seringkali tidak konsisten dan bertentangan.

Pelatihan dan pengembangan staf yang tidak memadai sebelum dan sesudah implementasi awal Lean mengakibatkan karyawan tidak mengetahui tentang apa itu semua, dan bagaimana beroperasi dengan cara kerja yang baru. Ini meluas ke manajer juga.

Kategori perencanaan mencakup perencanaan untuk Lean, serta perencanaan strategis dan operasional. Secara keseluruhan, karyawan merasakan kurangnya perencanaan dan arahan yang koheren, yang membuat mereka meragukan kemampuan manajemen untuk mengelola, serta ‘memimpin’ implementasi Lean.

Temukan lebih banyak lagi.

Jika Anda ingin mempelajari lebih lanjut tentang temuan penelitian ini dan cara praktis untuk meningkatkan program Continuous Improvement (CI), Anda dapat datang dan mendengarkan pembicaraan Tim Franklin di acara dan pameran Southern Manufacturing di Thorpe Park pada hari Rabu, 8 Februari , 2006 (“Berapa Minimal Lean Anda? “), serta pada hari Kamis, 9 Februari 2006 (” Percepat pertumbuhan bisnis Anda “). Atau Anda dapat menghubungi Tim [email protected]

Sumber:

Jager, B. d: Minnie, C; Jager, J. d; Welgemoed, M; Bessant, J; dan Francis, D. (2004).

Mengaktifkan perbaikan berkelanjutan: studi kasus implementasi. Jurnal Manajemen Teknologi Manufaktur, Vol 15, nomor 4.

Gallear, D; & Ghobadian, A. (2004). Penyelidikan empiris saluran yang memfasilitasi budaya kualitas holistik. Manajemen kualitas total, Vol 15, nomor 8.

Penyewa, C; Warwood, SJ; && Chiang, MMP (2002). Proses Perbaikan Berkelanjutan di Severn Trent Water. Majalah TQM, Volume 14, nomor 5.

Warwood, SJ; & Roberts, PAB (2004). Sebuah survei faktor keberhasilan TQM di Inggris. Manajemen Mutu Total, Volume 15, nomor 8.

Tim Franklin MBA

Leave a comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *